שימוש בטכניקות מעולם התפעול ליצירת מערך גבייה אפקטיבי

 

עסקים רבים בישראל הגיעו למצב המשפטי של פשיטת רגל (פקודת פשיטת הרגל 1980). אחת מהסיבות המרכזיות לסגירת יחידות עסקיות רבות היא הגידול המואץ של חובות אבודים. מהם חובות אבודים? זהו הכינוי הניתן לחובות שהעסק לא הצליח למנוע היווצרותם, לא דאג שלא יתפחו ולא הצליח בסופו של דבר לגבותם.

קיים קושי להצביע על הפרופיל של עסקים שנסגרו עקב חובות אבודים, אולם במקרים רבים ניתן לאפיין אותם כעסקים קטנים עד בינוניים(SMB), המשווקים מוצרי צריכה או שירותים, המספקים אשראי גבוה ללקוחותיהם. בדרך כלל הם מאפשרים תקבולים בפריסה רחבה של צ'קים וזאת ללא שימוש באמצעים ו/או בחברות לביטוח צ'קים.

אחד המדדים הבולטים להתרחבות התופעה של חובות האבודים, הינו הגידול בחברות הגבייה הפרטיות. העשור האחרון בישראל מלמד על תופעה חדשה ומדאיגה והיא תופעה של הבעת חוסר אמון בדרכי הגבייה המוסדיות  והמקובלות כגון, הוצל"פ ובתי משפט.

לכן עסקים רבים השכילו להבין כי יש ליצור לתהליך גביית חובות מנגנון נפרד, המרכז נהלים ותקנים מוגדרים מראש ע"מ לנסות ולהקטין עד כמה שניתן את שלוש התופעות הבאות: גידול חובות, עלות הגבייה ומשך הזמן הנדרש לגבייה.

למערך הגבייה הקלאסי והמסורתי בעסק שלושה תפקידים מרכזים והם:

  1. הקטנת עלויות הגבייה.

  2. הקטנת גובה החוב.

  3. קיצור תהליך הגבייה.

מערך גבייה אפקטיבי מבוסס ניהול רזה, כלומר מערך שאמור להשקיע גם בפעולות בשלב התכן על מנת לצמצם " לידות " של חובות עתידים ולא רק בפעולות הערכה בפועל. לא פעם אני נתקל בארגונים רבים הטוענים כי מערך הגבייה שלהם אינו אפקטיבי. במאמר זה בחרתי להציג מודלים מעולם התפעול והניהול להמשגת הערך של בניית מערך גבייה אפקטיבי ע"פ השלבים הבאים:

בשלב ראשון לבצע סיווג חובות כפול ע"פ פילוח החייב ומאפייני החוב ( מודל פארטו ), בשלב שני ליישם פעולות מניעה ופעולות הערכה שמטרתם צמצום "לידות " של חובות עתידים ותמיכה ביעדי מערך הגבייה הקלאסי ( מודל עלויות האיכות), ובשלב שלישי לבדוק ולבקר את תהליך הגבייה באמצעות שיפור מתמיד ( מודל M.Q. T).

 

ראשית, על מנת ליצור מערך גבייה אפקטיבי יש לסווג חובות של לקוחות או במילים אחרות, יש לחלק את סך החובות של הלקוחות לקבוצות, ולאחר מכן להתאים לכל קבוצה מדיניות גבייה.

הרעיון הנ"ל שאוב ממודל ABC , שלפיו מחלקים את ערך הצריכה  של פריטים במחסן לקבוצה ומתאימים מדיניות מלאי לכל קבוצה. הבסיס לחלוקה לקבוצות נוסח בפעם הראשונה ע"י כלכלן וסוציולוג איטלקי בשם אלפארדו פארטו בשנת 1897.

 

לפי חוק זה ניתן לומר כי בתופעות רבות 80% מהפעילות מקורה רק ב- 20% מהגורמים לפעילות. הכלל מתבטא במגוון פעילויות ומתאר בצורה היוריסטית קיומן של תופעות רבות. העיקרון המנחה של כלל פארטו הוא לבצע הבחנה בין עיקר לטפל . האקסיומה המוכרת טוענת לחוק האצבע שלפיו 20% מהלקוחות של העסק, מהווים 80% מההכנסות של העסק ובדומה כ- 80% מזמן השירות מושקעים ב-20% מהלקוחות.

ניתן להוסיף ולטעון כי 20% מהלקוחות של העסק יוצרים 80% מהבעיות של העסק. מטענה זו ניתן להסיק כי 80% מהלקוחות של העסק משלמים בזמן ולכןדורשים אפס מאמצי גבייה ולכן בחרתי לכנותם " לקוחות משפחה ".

הודות לאפס מאמצי גבייה אין בכוונתי לדון במעלות של לקוחות המשפחה, אלא דווקא להתמקד ב-20% הלקוחות החייבים (הלקוחות הבעייתיים) אשר " הולידו " חובות, ושקיים ספק לגבי היכולת של העסק לגבותם.

 

לא ניתן לומר בוודאות כי קיים פילוח מדויק לקבוצת 20% החייבים, אולם מנתונים שאספתי במשך השנים ניתן לפלח גם את הלקוחות הבעייתיים ע"פ מודל פארטו. כלומר הסיווג לקבוצות יבוצע לפי היקף החוב של החייב מסך מחזור החייבים (אחוזים)כפונקציה של היקף מאמצי הגבייה המושקעים בו.

את מחלקת הלקוחות החייבים ניתן לחלק לשתי קבוצות ע"פ ההתפלגות הבאה:

קבוצה A – לקוחות "שמייצרים" חובות אבודים בהיקף קטן:

 

20% מקבוצת החייבים דורשים 80% מסך מאמצי הגבייה - חובות הקשורים ללקוח או לקוחות שבאופן קבוע אחרו בצורה משמעותית במועד הפירעון.

סבירות גבוהה כי לקוחות מקבוצה A  תכננו מראש או בשלב מסוים להפסיק לשלם במועד נתון. יש לזכור, כי בקבוצה זו מרוכזים  80% ממאמצי הגבייה של העסק, או במילים אחרות , רוב משאבי הפירמה הן בזמן המושקע והן בעלות הכרוכה לגביית החוב מושקעים בקבוצה הקטנה ביותר, למרות שבפועל ההסתברות לקבלת החוב מזערית והיקף החוב קטן משמעותית ביחס למחזור המכירות של העסק.

 

לקוחות אלההמתאפיינים לרוב כבעלי מחזור קטן ושולי רווח נמוכים מאוד אינם רוצים או מסוגלים לשלם את חובם ולכן לא "נחוצים " לעסק .כך שעל בעל העסק לשקול לוותר עליהם ועל החוב שנוצר בגינם מתוך בחירה רציונאלית ולתעדף זמן ומשאבים חיונייםלטובת מאמצי גבייה יעילים בקבוצה C .

 

קבוצה C- לקוחות " המייצרים " חובות מסופקים בהיקף גדול:

 

80% מקבוצת החייבים דורשים 20% מסך מאמצי הגבייה. לקוחות המתאפיינים לרוב כבעלי מחזור גדול ושולי רווח גבוהים ולמרות זאת פעמים רבות מאחרים בצורה משמעותית במועד הפירעון ולכן בסופו של הליך הגבייה הסטנדרטי עדיין לא נתקבל כל החוב וקיים ספק להמשך תשלום בגין החוב.

אולם, פעמים רבות גם אם זה קורה בפרק זמן ארוך מהצפוי- הליך הגבייה מצליח. ניתן לומר כי בקבוצהC  קיים רצון כן של הלקוחות לסגור את החוב. בדרך כלל אלה לקוחות ותיקים שנקלעו למשבר של חוסר מזומנים ויש בכוונתם להמשיך ולהפעיל את העסק כגוף חי. בשום שלב במחזור חיי העסק לא הייתה כוונה להונות או לבצע " עוקץ " רבים

 

במקרים רבים זו נחשבת ל "גבייה עדינה" - בעל החוב משלם את החוב באיחור כמובן( ברוב המקרים בעל העסק לא מיישם מדיניות של ריבית ופיגורים), בדרך כלל בפרק זמן שאינו עולה על שנה וכך מתבטל הצורך לנקוט בפתיחת תיק והוצאות משפטיות נוספות.

 

מתוך בחירה רציונאלית מומלץ להשקיע מאמצי גבייה יעילים בקבוצה כך שההסתברות לגביית החוב גבוהה יותר, מאמצי הגבייה קטנים וזולים יותר והיקף מחזור החייבים גבוה משמעותית יותר ביחס למחזור המכירות של העסק.

 

בשלב שני, על מנת לייעל את תהליך הגבייה, יש להשתמש במודל עלויות האיכות ועלויות אי האיכות. המודל מציג את העלויות הניתנות לשליטה מלאה הכרוכות בהשגת האיכות הנדרשת ע"פ חלוקה לעלויות מניעה ולעלויות הערכה ואת העלויות הניתנות לשליטה חלקית ע"פ חלוקה לכשל פנים ולכשל חוץ וזאת כפונקציה של מיקום גילוי הכשל במוצר.

 

עלויות המניעה הינן עלויות הקשורות לשלב התכן ומייצגות לרוב את מדד ההשקעה המחושב לפי ייצור המוצר, למשל תכנון והפעלת מערכת לבקרת הרכש, תכנון והפעלת מערכת לבקרת תהליך הדרכה להבטחת איכות, תכנון והקמת מערכת נהלים ומפרטים, תהליכי הסמכת ספקים, הדרכות והסמכותשל עובדים ועוד. בדומה לכך עלויות מניעה של מערך הגבייה מתייחסות בין היתר לתכנון מערך הגבייה, הדרכה והשלתמויות וכתיבת ספר גבייה ונהליי גבייה.

 

לעומתן עלויות הערכה קשורות להחזקת מערכת בקרת איכות ותפעולה השוטף, למשל ביקורת קבלה, ביקורת תהליכית וביקורת סופית: בקרה אצל הלקוח ובקרה אצל הספקים, ביצוע מבדקי איכות ועוד. בדומה לכך עלויות הערכה של מערך הגבייה מתייחסות בין היתר לפעילות הגבייה השוטפת של היחידה העסקית.

 

עלויות אי איכות נובעות מייצור של מוצרים פגומים מוגדרות כעלויות הניתנות לשליטה חלקית ומתחלקות לעלויות כשל פנים וכשל חוץ.

עלויות כשל פנים נוגעות למוצרים פגומים שנתגלו לפני אספקת המוצר, למשל תיקון יחידות פגומות והסבתן או הנצלתן של יחידות פגומות, ייצור מחדש במקום היחידות הפגומות, בחינות חוזרות, ירידה בתפוקה המתוכננת, בטלה ו/או השבתה של אמצעי יצור. בהתייחס למערך הגבייה: חוב המתאפיין ב "גבייה עדינה ", בד"כ לקוחות מקבוצה C- קיים סיכוי סביר לגביית החוב וזאת תוך שימוש סביר במחלקת הגבייה של העסק ובמשאבי העסק הקיימים.

 

עלויות כשל חוץ נוגעות למוצרים פגומים שנתגלו אחרי אספקת המוצר ללקוח למשל, קנסות והוצאות משפטיות בגין תקלות וחריגות שהתגלו אצל הלקוח, פיצויים כספיים, אובדן מוניטין וכו'. בהתייחס למערך הגבייה: חוב המתאפיין בגבייה " קשה", בדרך כלל מדובר בלקוחות מקבוצה A – וקיים סיכוי קלוש לגביית החוב. לחברה לא נותרה ברירה וקיימת על פי הרוב פנייה להוצל"פ, בתי משפט או חברות גבייה פרטיות בניסיון לגבות את החוב. במקרים אלה עלות הגבייה יקרה באופן משמעותי ועלולה לפגוע בפעילות השוטפת של העסק .

 

באופן דומה ניתן למדל את מכלול הפעולות הקשורות לביצוע גביית חוב עד הכרזתו הרשמית של בעל העסקעל חוב אבוד. על פי המודל, מומלץ לעסק להשקיע בעדיפות ראשונה בהליך הגבייה באמצעות פעולות מניעה לצורך איתור וחיפוש של לקוחות חייבים, בדגש מרכזי על פעולות מניעה הנדרשות לקליטת לקוחות חדשים שייכתבו בספר הגבייה של העסק כמדיניות מנחה.

להלן 10 פעולות המניעה המומלצות :

  1. ביצוע הסכמי מסגרת.

  2. שימוש בחברות ביטוח אשראי.

  3. שימוש בערבות מוצקה.

  4. כתיבת נהלים והנחיות בהירות וברורות בספר הגבייה של העסק.

  5. הדרכה והכשרת אנשי מכירות על בסיס שבועי.

  6. בניית תגמול ייעודי לאנשי מכירות ביחס לגבייה.

  7. שימוש במאגרי מידע מוסדיים לצורך בדיקת איתנות פיננסית של הלקוח החדש.

  8. ניסיון לדלות פרטים על הלקוח החדש מלקוחות ו/או ספקים ש מכירים אותו.

  9. יישום  אסטרטגיה ניהולית של מיקור חוץ הקובעת כי בתיקי גבייה מורכבים, פעולות הגבייה תעשיינה באמצעות משרד חיצוני .

  10. גבייה כבסיס לאימון בין העסק ללקוחותיו הקובעת מדיניות גבייה ללא פשרות תוך דגש בשלב ההתקשרות ללקוחות חדשים והצגת מדיניות ברורה בנושא הנ"ל.

להלן 5 פעולות הערכה מומלצות לצורך איתור וגילוי חובות בשלב מוקדם:

  1. חובת תיעוד בזמן אמת לפעילות הלקוח על פי נהלי ספר הגבייה.

  2. שימוש תכוף באמצעות הטלפון הסלולארי / הקווי והאינטרנט לצורך תזכורות לביצוע תשלומים במועדם, הן על ידי אנשי המכירות והן על ידי הבעלים של העסק- חייבת להיות מעורבות פעילה של בעל העסק בהליך הגבייה מהרגע ש " נולד "  חוב חדש.

  3. יישום שיטות שכר עידוד רב גורמי לאנשי המכירות על פי הכלל, כי גבייה הינה חלק בלתי נפרד מהליך המכירה. במילים אחרות, תהליך המכירה הוא תהליך המכיל פעולות גבייה. בכל מכירה יש להתבסס על נוהלי ספר הגבייה של העסק. במקרה של לקוח שחורג ממסגרת האשראי שלו, קודם תתבצע גבייה ורק אח"כ מכירה. בשום פנים ואופן אין להגדיל אשראי מכירה או ביצוע הזמנות נוספות כל עוד לא נגבה החוב במלואו.

  4. ביצוע ביקורים שוטפים אצל לקוחות העסק ודגש על ביצוע ביקורים אצל לקוחות העסק ללא התראה מראש.

  5. בכל מקרה של "לידת " חוב חדש יש ליישם נוהל של " גבייה עדינה" שאינו כרוך בעלויות רבות טרם מעבר ל" גבייה קשה " המתאפיינת בעלויות גבוהות ואי וודאות רבה לגבי המשך תהליך הגבייה.

באמצעות פעולות אלה ניתן להגדיל גבייה בפרק זמן קצר יחסית במקביל להקטנת הזמן המושקע בהליך הגבייה. יש לזכור כי פעולות מניעה מקטינות הן את כשלי הפנים והן את כשלי החוץ, במילים אחרות, ההסתברות לגבות את החוב תגדל ככל שהעסק ישכיל לבצע פעולות נכונות ויעילות טרם יצירת החוב.

בהנחה ומבוצעות פעולות הערכה שוטפות, ההסתברות לגילוי ואיתור החוב גדלה באופן משמעותי. יש לזכור כי לחוב קטן- מאמצי גבייה קטנים ולחוב גדול- מאמצי גבייה גדולים.

כאשר מבוצע גילוי מוקדם וניצני חוב " מתחילים לבצבץ ", יש להתאימם למדיניות גבייה ללא פשרה, הכוללת בין היתר את הצורך להסביר ללקוח כי הגבייה ב"דמנו ובנפשנו" ואין שום כוונה למחול לחייב או להקטין את חובו באמצעות מחיקה חלקית או מלאה של החוב.

לאחר שהעסק סיווג את לקוחותיו ע"פ החובות שלהם ונקט בפעולות מניעה ובפעולות הערכה, האם ניתן לומר כי כעת ליחידה העסקית יש מערך גבייה אפקטיבי? לצערי, עדיין לא.

 

בשלב שלישי יש להתייחס למערך הגבייה כארגון לומד באמצעות שיפור רציף, אחרת תיתכן בהסתברות גבוהה חזרה על דפוסי גבייה ישנים ושהוכחו כלא אפקטיביים. ע"פ גישת ניהול איכות כוללת (T.Q.M) יש לספק את הצרכים והציפיות של הלקוחות תוך כדי ביצוע של שיפור מתמיד בארגון. כלומר, בגישה זו יש להציג מסלול של שיפור מתמיד הבא לידי ביטוי באיכות הניהול, איכות העבודה, איכות התפוקה ואיכות השירות בכל דרגי המפעל או הארגון.

 

לגישה זו קיימים אבות רבים בהם: פיגנבאום, אישיקאווה, ג'ורן,קרוסבי, אולם בפועל את 14 העקרונות של T.Q.M ניסח ופיתח ד"ר אדוארד דמינג לאחר מלחמת העולם השנייה.

גישה זו יושמה בהצלחה ביפן כחלק מתפיסת האיכות כיעד לאומי בתעשייה היפנית ורק בתחילת שנות השמונים החלה להיות מיושמת במערב. הגישה נוסחה לראשונה ב- 1985 על ידי משרד ההגנה האמריקאי שחייב את כל ספקיו לעבוד לפיה. בישראל הגישה מיושמת החל מתחילת שנות ה-90 ונמצאת במגמת עלייה מתמדת.

בחרתי להציג 10 מהעקרונות עליהם מושתת גישת T.Q.M בהתייחס למערך גבייה אפקטיבי:

 

  1. סגנון ניהולי – האצלת סמכויות ואחריות של דרגי הניהול עד לרמת העובד. למשל, איש המכירות הוא " ראש גדול ", כלומר, במקביל למתן סמכויות למוכרן, רובצת עליו אחריות לתהליך גבייה יעיל ונכון.

  2. מחויבות ההנהלה – יש מחויבות מלאה של ההנהלה לגבייה ולפעולות גבייה. מדיניות גבייה ללא פשרות חייבת לחלחל בכל דרגי הארגון ונקבעת על ידי הבעלים ו/או המנהלים של היחידה העסקית.

  3. שיפור מתמיד – תהליך המונע ע"י שלושה גורמים: מניעת בעיות, פתרון בעיות ורצון לשיפור. כל דרגי הארגון מחויבים בשיפור מתמיד הכוללות ביצוע ביקורות פנימיות והסתכלות קדימה במחלקות העסק בכלל ובמחלקת הגבייה בפרט.

  4. ביקורת תהליך וביקורת עצמית – מנגנוני הביקורת ינוהלו גם על ידי דרג מבצע למשל מוכרנים ואנשי משרד שאחראים באופן ישיר או עקיף על תהליך הגבייה.

  5. גמישות ניהולית – תינתן גמישות ניהולית לדרג מבצע של מוכרנים ואנשי משרד במקביל להגברת האחריות לביצוע תהליך מכירה אפקטיבי.

  6. ניהול סיכונים – במסגרת הביקורת הפנימית שתבוצע ע"י הדרג הניהולי , יבוצע ניהול סיכונים בכל פרק זמן קבוע מראש לרבות מצבים בהם יבוצע התהליך בזמן אמת.

  7. הדרגה ותגמול – תבוצע הדרכה והכשרת עובדים בכל הקשור לפעולות גבייה בכל דרגי הארגון. התגמול על בסיס גבייה הינו חלק בלתי נפרד מהתגמול הכולל לאיש המכירות.

  8. קבוצת שיפור תהליכים – מדובר בקבוצה הכוללת עובדים ומנהלים ממחלקות שונות שמטרתם לזהות ולנתח בעיות גבייה בארגון ולגבש הצעות לשיפור הנשענות על ידע וניסיון רב תחומי.

  9. שימוש בכלים סטטיסטים ומדדי CSF – נחוץ שימוש בכלים ובטכניקות שונות המיועדים לנתח ולבקר את הארגון באמצעות שימוש במדדים כמותיים ואיכותניים להערכת יעילות הגבייה.

  10. עמידה בתקני איכות ושירות – יש לבנות תקן לאומי ו/או בינלאומי למערך גבייה אפקטיבי ולהסמיך את היחידה העסקית באמצעות רישוי תקופתי מתאים מבוסס  עקרונות ה-T.Q.M .

לסיכום

יצירת מערך גבייה אפקטיבי אינה תהליך פשוט אלא תכנון אסטרטגי ארוך טווח הכולל בין היתר כתיבת נוהלי גבייה, כתיבת ספר גבייה, קביעת מדיניות גבייה ברורה והכשרה מתאימה של העובדים.

 

מטרת הגבייה האפקטיבית היא להקטין עד כמה שניתן "לידת " חובות חדשים ולנסות לגלות ולאתר עד כמה שניתן בזמן אמת את " גידולו " של חוב. יצירת מנגנון של שליטה ובקרה לניהול חובות הוא חלק בלתי הפיך ממערך הגבייה האפקטיבי ועשוי לתרום בצורה משמעותית לאי גדילתו של החוב ואף להקטנתו.

 

ללא ספק, גם חוב קטן שהופך להיות חוב אבוד גורם לתסכול רב לבעל העסק. אולם, חוב גדול שהופך להיות חוב אבוד עלול ליצור פגיעה אנושה בתפקוד השוטף של העסק ואף להביאו לסגירתו.

באמצעות שימוש מושכל של טכניקות תפעוליות, ניתן לצמצם "לידות " של חוב,להקטין את גובה החוב ובמקביל לקצר משך הגבייה ולהוזיל הוצאות הגבייה באופן משמעותי תוך ניצול יעיל ואפקטיבי של משאבי העסק.

Please reload

שלושה היבטים מרכזיים בניהול ישיבה אפקטיבית

1/6
Please reload

© 2016 כל הזכויות שמורות לבר-עם ייעוץ עסקי בגישה הנדסית בע"מ